belajar mpe pagi dan semangat membara
Jumat, 29 Januari 2016
Selasa, 26 Januari 2016
Senin, 25 Januari 2016
Rabu, 13 Januari 2016
Penilaian Kinerja
Abstract
One system of enterprise
resources management is conducting a performance appraisal on
employees. Performance assessment is a systematic review of the working conditions of employees
carried
out formally associated
with the standard of working that has been carried out by the company.
This assessment is expected
to assist the decisions and actions in accordance with the needs of the
company. There are several formats/models in assessing employee
performance adjusted to the needs at
each position and the purposes
of organizing the performance appraisal. With the performance appraisal
in the organization/company, it will help human resource decisions such as placement, promotion,
payroll and others.
Key words: Performance appraisal, model of performance appraisal, steps in conducting performance
appraisal
Pendahuluan (SDM). Sumber daya manusia
merupakan
Setiap organisasi atau perusahaan sumber daya yang digunakan untuk
memerlukan sumber daya untuk mencapai menggerakkan dan menyinergikan sumber
tujuannya. Sumber
daya adalah merupakan daya lainnya untuk mencapai tujuan
sumber energi, tenaga, kekuatan yang organisasi.
diperlukan untuk
menciptakan daya, Arti penting sumber daya manusia
gerakan,
aktivitas, kegiatan dan tindakan. adalah bermuara dari kenyataan bahwa
Sumber
daya tersebut terdiri dari sumber manusia adalah
merupakan elemen yang
daya alam, sumber daya finansial, sumber selalu
ada dalam organisasi. Tidak peduli
daya manusia,
sumber daya ilmu apa keunggulan-keunggulan lainnya
yang
pengetahuan dan sumber daya teknologi. Di dimiliki organisasi, organisasi
tidak akan
antara sumber daya tersebut,
sumber daya dapat memaksimalkan produktivitas dan
terpenting adalah sumber daya manusia labanya tanpa adanya karyawan
– karyawan
-74-
kompeten yang berdedikasi
terhadap kinerja karyawan
untuk mengetahui
keinginan
perusahaan selanjutnya. tindakan apa yang sudah dilakukan atau
Modal lain yang dibutuhkan yang akan dilakukan selanjutnya. Umpan
organisasi
selain modal sumber daya balik yang spesifik dari atasan akan
manusia
adalah modal fisik, seperti
modal memudahkan karyawan untuk membuat
financial dan modal non financial . Semua
perencanaan-perencanaan kerja serta
jenis modal tersebut
memiliki nilai, dapat
keputusan-keputusan yang lebih efektif
dikelola
dan dapat dihitung. Keberhasilan untuk kemajuan perusahaan.
semua jenis
modal tergantung pada Dalam melakukan penilaian kinerja,
keberhasilan manajemen modal manusia. yang dinilai adalah
kontribusi karyawan
Jika manajemen modal manusia
berhasil, kepada
organisasi selama periode
waktu
maka kinerja semua jenis modal akan tertentu.
Umpan balik memungkinkan
berhasil. karyawan mengetahui seberapa
baik mereka
Manajemen pengelolaan modal bekerja
bila dibandingkan dengan standar
manusia
dapat dilakukan melalui penilaian organisasi. Dari beberapa pengertian yang
kinerja karyawan atau performance dikemukakan mengenai penilaian kinerja
appraisal. Penilaian kinerja karyawan dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja
adalah proses merencanakan, berkenaan dengan seberapa baik seseorang
mengorganisasi, menyupervisi, mengontrol melakukan pekerjaan yang ditugaskan/
dan menilai
kinerja. Penilaian kinerja diberikan.
merupakan
muara akhir dari manajemen
modal manusia (Wirawan 2009 : 2). Manfaat Penilaian Kinerja (Performance
Menilai
kinerja berarti
Appraisal)
membandingkan kinerja aktual bawahan Menurut
Riva’i dan Basri (2005 :
dengan standar yang ditetapkan oleh
51), kegunaan atau manfaat hasil penilaian
perusahaan. Jika dikerjakan dengan
benar, kinerja adalah:
hal ini akan memberikan manfaat yang
penting bagi karyawan, atasan serta 1. Performance Improvement
departemen SDM dan perusahaan. Atasan
Performance Improvement berbicara
atau Supervisor atau manajer menilai mengenai
umpan balik atas kinerja yang
-75-
bermanfaat bagi karyawan,
manajer, 6. Staffing Process Deficiencies
supervisor, dan spesialis
SDM dalam bentuk
|
kegiatan yang tepat untuk memperbaiki
kinerja pada waktu yang akan datang.
2. Compensation Adjustment Informational
Inaccuracies
Penilaian
kinerja membantu dalam Kinerja
yang buruk dapat
pengambilan
keputusan siapa yang mengindikasikan adanya kesalahan dalam
seharusnya menerima
kenaikan pembayaran
|
|
dalam bentuk upah, bonus ataupun
bentuk
lainnya
yang didasarkan pada suatu sistem
tertentu.
3. Placement
Decision
Kegiatan promosi,
atau demosi
jabatan
dapat didasarkan pada kinerja masa
lalu dan bersifat
antisipatif, seperti dalam
bentuk penghargaan terhadap karyawan
yang memiliki hasil kinerja baik pada tugas-
tugas sebelumnya.
4. Training
and Development Needs
|
Kinerja
yang buruk mengindikasikan Feedback to Human Resourches
sebuah kebutuhan untuk
melakukan Kinerja yang baik dan buruk di
pelatihan
kembali sehingga setiap karyawan seluruh
perusahaan mengindikasikan
hendaknya selalu memiliki kemampuan
|
untuk mengembangkan diri agar sesuai
dengan tuntutan jabatan saat ini.
5. Career
Planing n Development
Umpan balik kinerja sangat
membantu dalam proses pengambilan
keputusan
utamanya tentang
karir spesifik
dari karyawan, sebagai
tahapan untuk
pengembangan
diri karyawan tersebut.
-76-
1. Model
Esai 2. Model Critical Incident
Model esai adalah metode evaluasi
Model critical incident adalah
kinerja
yang penilainya merumuskan hasil kejadian penting
yang dilakukan karyawan
penilaiannya dalam bentuk esai. Isi esai dalam pelaksanaan tugasnya. Model
ini
melukiskan kegiatan dan kelemahan mengharuskan penilai
untuk membuat
indikator
kinerja karyawan yang dinilai. catatan
berupa pernyataan yang melukiskan
Model ini
menyediakan peluang yang sangat perilaku baik yaitu perilaku
yang dapat
baik untuk
melukiskan kinerja ternilai
secara diterima atau perilaku yang harus dilakukan
terperinci. Pada model ini, sistem evaluasi
sesuai dengan standar
dan perilaku buruk
kinerja menentukan indikator-indikator yaitu perilaku yang tidak diterima atau
kinerja yang harus dinilai dan definisi perilaku yang harus dihindari ternilai
yang
operasional setiap indikator. Penilai
hanya ada hubungannya dengan pekerjaan.
membuat
esai mengenai indikator-indikator Insiden-insiden dicatat oleh penilai
tersebut
dan tidak boleh menyimpang dari sepanjang periode penilaian kinerja.
indikator
dan dimensinya. Definisi setiap Pernyataan tersebut juga berisi penjelasan
indikator berisi
deskriptor level kinerja singkat
mengenai apa yang terjadi
dan apa
setiap
dimensi yang menunjukkan kinerja yang dilakukan
karyawan ternilai.
Dengan
sangat baik sampai sangat buruk
untuk kata
lain, setiap hari penilai harus
setiap dimensi. Esai mengenai kinerja mengobservasi pegawai ternilai dan
pegawai, antara lain berisi
membuat catatan mengenai indikator
a) Persepsi menyeluruh penilai mengenai
kinerjanya yang baik dan yang buruk. Setiap
kinerja ternilai termasuk keunggulan catatan yang baik dan yang buruk
dan kelemahan setiap indikator- mendapatkan nilai tertentu, perilaku
yang
indikator kinerja baik diberi angka positif, sedangkan perilaku
b) Kemungkinan promosi ternilai yang tidak dapat diterima diberi angka
c) Jenis pekerjaan
yang dapat dikerjakan negatif. Pada akhir penilaian, keduanya
ternilai sekarang dijumlahkan dan merupakan kinerja akhir
d) Kekuatan
dan kelemahan ternilai karyawan
e) Kebutuhan
pengembangan SDM ternilai
-77-
3. Ranking
Method membuat indikator kinerja karyawan
Metode ranking yaitu mengurutkan beserta definisi singkat. Selain
itu,
pegawai yang
nilainya tertinggi sampai yang deskriptor level kinerja dikemukakan dalam
paling rendah. Metode ini dimulai
dengan bentuk skala yang masing-masing
mengobservasi dan menilai
kinerja para mempunyai nilai
angka. Dalam metode ini,
karyawan, kemudian merangking kinerja
penilai mengobservasi indikator kinerja
mereka. karyawan ternilai dan memberi tanda
centang
atau silang pada skala.
4. Model Cheklist
Penilaian kinerja model
checklist 6. Model forced Distribution
berisi
daftar indikator-indikator
hasil kerja, Model penilaian kinerja forced
perilaku kerja, atau sifat pribadi yang distribution adalah
sistem penilaian kinerja
diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan. yang mengklasifikasikan karyawan menjadi
Dalam metode evaluasi kinerja
checklist, 5 sampai
10 kelompok kurva normal dari
penilai mengobservasi kinerja ternilai, yang sangat rendah sampai yang sangat
kemudian memilih indikator yang tinggi. Kelompok
tersebut, misalnya
melukiskan kinerja atau karakteristik ternilai
kelompok I (nilainya sangat rendah)
dan memberikan tanda checklist. Bentuk
berjumlah 10 %, kelompok II (nilainya
instrumen
checklist beragam. Ada instrumen rendah) berjumlah 20 %. Kelompok
III
checklist
berbobot, yaitu metode checklist (nilainya sedang) berjumlah 20
%,
yang mencantumkan bobot nilai untuk setiap kelompok IV (nilainya baik ) berjumlah 20
indikator
kinerja. Proses penilaian metode %, dan kelompok V (nilainya sangat baik)
ini adalah penilai
mengobservasi, kemudian
berjumlah 10 %. Penilai semula
memberikan tanda checklist di indikator
mengobservasi kinerja ternilai, kemudian
kinerja yang ada di instrumen. Setiap memasukkannya ke dalam kelompok
indikator
mempunyai bobot
dan jumlah karyawan dalam klasifikasi karyawan.
bobot, kemudian dijumlahkan.
7. Model
Forced Choice Scale
5. Model
Graphic Rating Scale Dalam model ini, penilai
dipaksa
Ciri dari model Graphic Rating
memilih beberapa set dari empat perilaku
Scale adalah penilaian kinerja dengan yang disebut
tetrads, perilaku mana yang
-78-
paling baik melukiskan ternilai dan mana oleh anggota tim. Kejadian khusus
yang
yang paling tidak melukiskan perilakunya. terpilih kemudian
ditempatkan dalam skala
Model forched choices terdiri
atas 15 – 50 tinggi sampai skala rendah.
tetrad bergantung pada level pekerjaan yang
dievaluasi dan kompleksitas dan tugas- 9. Model Behavior Observation Scale
tugas. (BOS)
Model penilaian kinerja BOS sama
8. Model Behaviorally
Anchor Rating dengan BARS. Keduanya didasarkan pada
Scale (BARS) perilaku kerja,
perbedaannya, dalam BOS
Sistem
penilaian kinerja model penilai
diminta untuk menyatakan berapa
BARS merupakan sistem
penilaian yang kali perilaku tersebut muncul.
Penilai
menggunakan pendekatan perilaku kerja mengobservasi perilaku ternilai berdasarkan
yang menggabungkan pendekatan perilaku anchor perilaku
yang tersedia, kemudian
kerja yang sering
digabungkan dengan sifat memberikan cek pada skala deskripsi level
pribadi. BARS terdiri atas suatu seri, 5- 10 kinerja yang tersedia. Selanjutnya, angka
skala perilaku vertikal untuk setiap indikator pada
skala yang di cek dijumlahkan.
kinerja. Untuk setiap dimensi, disusun 5 –
10 anchor, yaitu berupa perilaku yang 10. Model Behavior Expectation Scale
menunjukkan kinerja untuk setiap dimensi. (BES)
Anchor-
anchor tersebut disusun dari yang Ketika
merekrut seorang pegawai,
nilainya
tinggi sampai yang nilainya rendah. organisasi/
perusahaan mengharapkan
Anchor tersebut dapat berupa critical
(expectation) agar pegawai tersebut
incident yang diperoleh melalui analisa
melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
jabatan. Model BARS umumnya disusun Seorang
pegawai mendapat tugas tertentu
oleh suatu tim yang terdiri atas spesialis yang tercermin dalam uraian tugasnya. Ia
SDM, manajer, dan pegawai. Tim bertugas harus menyelesaikan tugasnya dengan cara
mengidentifikasi karakteristik dimensi tertentu, berperilaku sesuai dengan kode
kinerja dan mengidentifikasi 5 – 10 kejadian etik,
dan mengikuti prosedur
tertentu agar
khusus untuk setiap dimensi. Kemudian,
mampu menciptakan kinerja
sesuai dengan
kejadian
khusus tersebut ditelaah dan dinilai standar
kinerja yang disusun oleh organisasi.
-79-
Untuk mengukur kinerja
yang diharapkan produksi, kinerjanya dapat dihitung
atau di
oleh organisasi, disusunlah instrumen unit pelayanan pelanggan. Model MBO sulit
evaluasi
kinerja Behavior Expectation Scale
dilakukan untuk pegawai
yang pengukuran
(BES) atau skala perilaku yang diharapkan kinerjanya rumit karena terdiri atas hasil
yang setiap anchornya dimulai dengan
kata kerja, perilaku
kerja dan sifat pribadi
yang
“dapat diharapkan”atau “could
be ada hubungannya dengan pekerjaan.
expected”. Misalnya,
kinerja para guru dan dosen.
11. Management By Objectives (MBO) 12. 360 Degree Performance Appraisal
Pemakaian konsep MBO dalam Model
evaluasi
kinerja dikemukakan
pertama kali Dalam model ini, penilaian kinerja
oleh Douglas Mc Gregor tahun 1957. Dalam yang digunakan adalah sistem evaluasi esai,
artikelnya, ia mengkritik evaluasi
kinerja MBO, BARS, Checklist dan sebagainya. Hal
tradisional yang pada masa itu berfokus
yang membedakan model evaluasi
kinerja
pada kepribadian dan sifat-sifat pribadi 360 derajat dengan sistem tersebut
adalah
karyawan. Ia menyarankan mengubah penilainya lebih dari satu atau penilai
sistem tersebut dan menggunakan konsep multipel. Penilainya
dapat terdiri dari atasan
MBO. Karyawan mempunyai kewajiban langsung, bawahan, teman
sekerja,
menyusun
konsep tujuan jangka pendek dan pelanggan, nasabah, klien, dan diri sendiri.
kemudian menelaahnya dengan manajer. Formulir penilaian yang didistribusikan
Jika diterima
manajernya, tujuan tersebut kepada
para penilai sering berada di tempat
menjadi tolok
ukur penilaian kinerja berbeda untuk
menilai kinerja ternilai.
karyawan. Setiap
perusahaan mempunyai Sejumlah organisasi menggunakan
objective, yaitu
tujuan atau sasaran
yang information communication technology,
akan dicapai dalam tahun mendatang seperti
e-mail, untuk mendistribusikan
sebagai penjabaran dan tujuan dalam instrumen evaluasi kinerja dan mengolah
rencana strategis perusahaan. Penilaian hasilnya, kemudian menyampaikan hasilnya
kinerja model
MBO dapat dilaksanakan kepada ternilai. Selanjutnya, hasil penilaian
pada pekerjaan yang keluarannya dapat penilai dianalisis untuk mendapatkan nilai
diukur secara kuantitatif. Misalnya untuk rata-rata yang kemudian diberikan kepada
mengukur kinerja karyawan bagian ternilai
sebagai umpan balik.
-80-
13. Model Paired Comparison
|
|
Sistem evaluasi kinerja model paired
comparison adalah dengan membandingkan
kinerja
setiap karyawan dengan karyawan
lainnya,
sepasang demi sepasang. Dasar dari
perbandingan adalah kinerja menyeluruh
atau nilai akhir dari kinerja karyawan.
Jumlah pasangan yang dibandingkan dapat
dihitung
dengan rumus berikut:
N(N-1)/2
dimana N adalah jumlah
pegawai yang dibandingkan. Teknik
ini
dapat dipakai untuk menyeleksi pegawai
yang di PHK.
Langkah-langkah dalam Melakukan
Penilaian
Kinerja
menerima penilaian kinerja yang disusunnya jika
Menurut Wirawan (2009:49),
langkah
|
|
|
langkah dalam melakukan penilaian kinerja
|
Membentuk Tim
|
Pengembangan sistem
penilaian kinerja
|
perlu dilakukan dengan
hati-hati karena akan
pekerjaan yang mereka lakukan. Keikutsertaan menentukan kinerja pegawai dan kinerja
wakil karyawan
dalam tim dikarenakan organisasi. Langkah pertama dalam
penilaian kinerja
akan menentukan karier dan
mengembangkan penilaian kinerja adalah
nasib mereka. Keikutsertaan karyawan akan
menyusun suatu tim pengembangan evaluasi
membuat penilaian kinerja
dapat diterima para
kinerja yang terdiri dari:
karyawan a.
|
Yaitu pakar atau konsultan manajemen
2. Analisis Pekerjaan SDM. Profesional manajemen SDM adalah
Analisis pekerjaan adalah proses pakar yang mempunyai
pengetahuan,
mengumpulkan informasi
mengenai pekerjaan.
-81-
Jenis informasi yang dikumpulkan dalam kinerja karyawan yang melaksanakan pekerjaan.
analisis pekerjaan adalah: Ketiga,
Informasi analisis pekerjaan juga
a. Kewajiban
dan tanggung jawab dalam suatu digunakan untuk standar kinerja. Dengan
pekerjaan, adalah tujuan pekerjaan, informasi hasil
analisis pekerjaan yang akurat,
kewajiban apa saja yang dilakukan, standar kinerja dapat disusun secara akurat,
bagaimana
melakukannya, tanggung jawab reliabel
dan dapat dicapai oleh karyawan
apa saja yang dimiliki oleh pelaksana disamping memenuhi harapan organisasi.
pekerjaan Keempat, informasi hasil analisa
kinerja juga
b. Karakteristik yang diisyaratkan untuk digunakan untuk menyusun
dimensi dan
melaksanakan pekerjaan, adalah
kualifikasi indikator instrumen evaluasi kinerja. Selain itu,
yang diperlukan untuk melaksanakan informasi tersebut juga dapat digunakan untuk
pekerjaan yang terdiri atas pengetahuan, menentukan jenis instrumen yang cocok
untuk
ketrampilan, kemampuan, pelatihan, mengukur kinerja karyawan. Jika pekerjaan
pendidikan, dan pengalaman yang merupakan pekerjaan
yang menyajikan jasa,
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. maka indikator yang digunakan dalam instrumen
Persyaratan fisik dan kejiwaan juga adalah indikator perilaku kerja dan sifat pribadi
diperlukan agar pekerjaan dapat yang
berhubungan dengan pekerjaan.
dilaksanakan dengan baik
c. Kondisi kerja, adalah keadaan
lingkungan 3. Menentukan Tujuan Penilaian Kinerja
kerja ketika pekerjaan dilaksanakan dan Tujuan dalam melakukan penilaian
peralatan yang diperlukan untuk kinerja dapat berupa tujuan umum dan tujuan
melaksanakan suatu pekerjaan khusus.
Tujuan umum dipakai
untuk menilai
d. Keluaran
Kerja, adalah keluaran
atau hasil kinerja karyawan
secara rutin. penilaian kinerja
kerja yang diharapkan setelah pekerjaan juga
dapat dilakukan untuk
mencapai tujuan
dilaksanakan dengan baik. khusus. Misalnya, penilaian kinerja dapat
disusun
untuk mengurangi jumlah karyawan.
Hasil
analisis pekerjaan berupa Jika perusahaan melakukan restrukturisasi,
informasi
mengenai pekerjaan. Pertama, merger
atau diakuisisi oleh perusahaan lain,
Informasi pekerjaan
digunakan untuk menyusun maka
akan terjadi pengurangan karyawan.
deskripsi
pekerjaan. Kedua,
Informasi analisis
pekerjaan
juga
dapat digunakan untuk menyusun 4. Menentukan Dimensi Kinerja
sistem penilaian kinerja. Dalam menyusun
Menurut Richard L. Henderson (1984)
sistem penilaian kinerja,
hasil analisis pekerjaan dimensi
kinerja adalah : kualitas-kualitas atau
digunakan
untuk menyusun tujuan dan rencana
wajah suatu pekerjaan atau aktivitas – aktivitas
-82-
yang terjadi ditempat kerja yang konduktif
|
terhadap pengukuran.
Dimensi pekerjaan
menyediakan alat untuk melukiskan
keseluruhan
cakupan aktivitas ditempat kerja. Sementara itu,
tanggung
jawab dan kewajiban menyediakan
suatu deskripsi depersonalisasi suatu pekerjaan,
dimensi
kinerja memungkinkan proses deskriptif
untuk mengambil suatu rute situasional dan
personalisasi. Dimensi kinerja dapat yang disebut
dengan standar kinerja. penilaian
dikelompokkan menjadi tiga, yaitu: kinerja tidak mungkin dapat dilaksanakan
a) Hasil Kerja. Adalah keluaran kerja dalam
dengan baik tanpa adanya
standar kinerja. Esensi
bentuk barang dan jasa yang dapat dihitung penilaian kinerja adalah membandingkan kinerja
dan diukur
kualitas dan kuantitasnya. ternilai dengan standar kinerjanya. standar
b) Perilaku Kerja. Ketika berada ditempat
kinerja adalah tolok ukur minimal kinerja yang
kerja,
seorang karyawan mempunyai dua harus dicapai karyawan
secara individual atau
perilaku
yaitu perilaku pribadi dan perilaku kelompok pada semua indikator kinerjanya.
kerja. Perilaku pribadi
adalah perilaku yang Dalam definisi
ini, standar kinerja adalah tolok
tidak ada hubungannya dengan pekerjaan, ukur minimal, artinya jika prestasi kinerja
misalnya
cara berjalan, cara makan, serta karyawan dibawah standar kinerja
minimal
cara berbicara. Perilaku kerja adalah tersebut, maka kinerjanya tidak dapat
diterima,
perilaku
yang ada hubungannya dengan buruk atau sangat buruk. Standar kinerja
pekerjaan, misalnya kerja keras, ramah meliputi
standar untuk semua indikator kinerja.
terhadap pelanggan dll. Perilaku kerja
digolongkan menjadi dua yaitu perilaku
|
kerja khusus dan perilaku kerja umum.
Perilaku
kerja umum adalah perilaku kerja
yang diperlukan untuk semua jenis
pekerjaan, misalnya disiplin kepada
organisasi, loyalitas. Perilaku kerja khusus
adalah perilaku kerja yang dibutuhkan
untuk jenis jabatan tertentu
c) Sifat pribadi yang ada hubungannya
dengan pekerjaan, adalah sifat pribadi
Membuat prosedur scoring dilakukan Menurut Mathis
n Jackson (2002 :
untuk memudahkan memberikan penilaian 87) penilaian kinerja
dapat dilakukan oleh
terhadap
ternilai, sebab dengan prosedur beberapa penilai yaitu :
scoring
yang jelas akan diketahui dimana
letak kelemahan dan kekuranga individu
1. Penilaian
Oleh Atasan Langsung
secara jelas. Penilaian karyawan oleh atasan
diasumsikan atas asumsi bahwa atasan
8. Mengembangkan program training langsung adalah orang yang secara langsung
bagi rater, yang dinilai, manual mengetahui pekerjaan
bawahannya sehingga
Dalam mengembangkan program akan mampu memberikan penilaian kinerja
training bagi penilai, maka departemen secara realistis, objektif dan
adil.
SDM menjelaskan kepada penilai mengenai
1. Siapa
yang dinilai 2. Penilaian
oleh bawahan
2. Apa
yang dinilai Penilaian ini
dilakukan oleh bawahan
3. Waktu
Penilaian kepada atasannya, proses ini
dapat
4. Cara penilaian kinerja membantu atasan untuk
mendiagnosis gaya
5. Menjelaskan
efek penilaian kinerja manajemen , mengidentifikasi
masalah dan
Departemen SDM menjelaskan mengambil tindakan
perbaikan dengan para
kepada karyawan mengenai manajer
sebagaimana yang diharapkan.
1. Siapa yang menilai dan siapa saja yang
dinilai 3. Penilaian diri sendiri
2. Apa
yang dinilai Penilaian ini dilakukan oleh
3. Waktu
penilaian karyawan yang bersangkutan dengan
4. Aspek-aspek penilaian yang ditentukan memikirkan kekuatan dan kelemahan
dalam penilaian kinerja mereka dan menetapkan tujuan untuk
5. Cara penilaian kinerja pengembangan.
6. Menjelaskan
efek penilaian kinerja
4. Penilaian
dari luar (Peers Assesment)
9. Sumber
penilaian Penilaian ini dilakukan oleh ahli
sumber
daya manusia yang ditunjuk oleh
perusahaan.
-84-
perasaaan
supaya penilaiannya bukan
5. Penilaian
dari Rekan kerja didasarkan atas
suka atau tidak suka
Penilaian ini dilakukan oleh
c. Penilai harus mengetahui secara jelas
beberapa orang rekan kerja yang uraian pekerjaan dari setiap karyawan
berinteraksi secara langsung dengan ternilai
yang akan dinilai
supaya hasil
dalam kaitannya dengan pekerjaan penilaiannya dapat
dipertanggungjawabkan dengan baik
6. Penilaian dari berbagai Sumber (360 d. Penilaian harus mempunyai keimanan
derajat)
supaya penilaian jujur dan
adil
Penilaian
ini dilakukan oleh atasan ,
bawahan,
rekan kerja, pelanggan internal Kesalahan dalam Melakukan Penilaian
dan eksternal dengan cara mengisi kuesioner Kinerja
survei mengenai karyawan ternilai Kesalahan penilaian adalah
Penentuan
siapa yang melakukan kesalahan yang terjadi karena penilai
penilaian
merupakan suatu masalah
pokok membiarkan faktor-faktor yang tidak
dalam proses penilaian karena penetapan dikehendaki
mempengaruhi keputusannya
nilai erat sekali hubungannya dengan
mengenai kuantitas
dan kualitas kinerja
persoalan
apakah hasil penilaian tersebut ternilai. Terdapat beberapa macam
obyektif atau tidak (Hasibuan, 2002). kesalahan dalam melakukam penilaian yaitu:
Penetapan penilai yang qualified sulit karena
a. Liniency
Error
harus memiliki syarat-syarat sebagai
berikut: Liniency error atau
kesalahan
a. Penilai harus jujur, adil, obyektif dan lembek adalah
kesalahan dimana
penilai
mempunyai penilaian sesuai
dengan memberikan nilai lebih positif dari yang
realitas atau fakta yang ada
seharusnya. Jika terjadi liniency error,
b. Penilai hendaknya mendasarkan organisasi atau perusahaan akan dirugikan,
penilaiannya atas benar atau salah, baik sedangkan para karyawan diuntungkan.
atau buruk, terhadap unsur – unsure
Penilaian yang lembek akan membebani
yang dinilai sehingga hasil penilaiannya keuangan perusahaan karena makin banyak
jujur, adil dan obyektif.
Penilai tidak karyawan yang mendapatkan kenaikan gaji
boleh mendasarkan penilaiannya atas dan pangkat. Implikasinya, akan terjadi
-85-
kenaikan
biaya SDM. Jika kesalahan ini indikator kinerja.
Penilai memberikan nilai
terjadi pada perusahaan padat karya, berdasarkan persepsi umumnya mengenai
perusahaan dapat mengalami kerugian terus ternilai, bukan berdasarkan penilaian
menerus disetiap indikator kinerjanya.
b. Severity Error
e. High
Potential Error
Severity
error terjadi jika penilai Yaitu
kesalahan yang mengacaukan
mengevaluasi karyawan dan memberi
nilai potensi ternilai
dimasa mendatang dengan
lebih rendah dari yang seharusnya. Penilai kinerja ternilai
sekarang. Misalnya,
ternilai
memberikan nilai lebih rendah
dari yang baru tamat dari universitas ternama dengan
seharusnya jika dibandingkan dengan prestasi akademik
baik. Perusahaan yang
penilaian
yang dilakukan secara
objectiv. merekrut dan mmeilihnya untuk masuk
Severity error merugikan karyawan dan dalam
pencarian bakat baru dalam program
menguntungkan perusahaan. Akibatnya, pelatihan. Manajernya terpengaruh dengan
makin sedikit karyawan
yang mendapatkan kinerjanya di universitas sehingga
kenaikan
pangkat dan gaji sehingga akan memberinya nilai sangat baik, padahal
menimbulkan kesalahan
atau grievance kinerjanya dalam pelatihan hanya dinilai
diantara para karyawan.
Menurunnya sedang
kepuasan
kerja yang dapat bermuara pada f. Similar to-me error
menurunnya kinerja;
dan terjadi pemogokan Yaitu penilai menilai
ternilai-
karyawan perilaku, sikap, kebiasaan dan sebagainya
c. Central Tendency Error miirip dengan penilai, lebih
tinggi dari
Central
tendency error terjadi karena ternilai
lainnya
penilai memberi nilai sebagian terbesar g. Strereotyping error
ternilai dengan nilai rata-rata.
Penilai Stereotyping error yaitu
menilai semua ternilai dengan nilai
kecenderungan penilai untuk
mendekati
titik tengah atau rata-rata. Hanya menggeneralisasi kelompok tertentu dan
sedikit
ternilai yang menerima
nilai sangat mengabaikan
perbedaan individual.
tinggi atau sangat rendah. Stereotyping error terjadi dengan
d. Hallo
Error menyamaratakan kinerja orang bersuku
Hallo error terjadi jika penilai bangsa, ras atau golongan tertentu, baik atau
memberikan nilai yang sama di sejumlah
buruk
-86-
agama atau satu alumni pendidikan dengan
|
penilai,
maka evaluasi kinerja
tidak punya
nilai. Evaluasi
kinerja yang mengandung
contrast
effect akan mendapat tantangan dari
para pegawai yang dirugikan.
|
|
kinerja
|
|
Kesimpulan
|
Penilaian kinerja menjelaskan
mengenai kinerja karyawan
dan
akuntabilitas ditengah kompetisi global
dimana perusahaan menuntut
kinerja yang
tinggi. Karyawan juga membutuhkan umpan
|
|
balik atas kinerja mereka sebagai
pedoman
|
|
perilakunya dimasa depan. Penilaian kinerja
|
pada prinsipnya mencakup aspek kualitatif
|
maupun kuantitatif dari pelaksanaan
pekerjaan. Penilaian
kinerja juga merupakan
salah satu aktivitas dasar departemen
manajemen
sumber daya manusia sehingga
akan didapatkan nilai atas kemampuan
yang
sesungguhnya dari karyawan, sehingga
memudahkan perusahaan dalam mengelola
modal perusahaan yang berupa modal
sumber daya manusia untuk mencapai target
dan tujuan perusahaan di masa yang akan
datang
Daftar
Pustaka
Bernardin
HJ & Russel. 1996. Human
Resources Management, New York:
Mc Graw-Hill, Inc.
-87-
Munandar, 2001.
Psikologi Industri Noe, et.al, 2004, Fundamentals of Human
Organisasi, Jakarta : Penerbit UI Resources Management, New York
: Mc Graw-Hill Cmpany, Inc.
Wirawan, 2009. Evaluasi Kinerja Sumber
Daya manusia. Jakarta : Penerbit Jewell,
LN & Marc Siegall, (Pujatmoko & Salemba Empat Meitasari -penterjemah), 1990,
Psikologi Industri/Organisasi Ino Yuwono, dkk., 2004, Psikologi Industi Modern,
Jakarta : Penerbit Arcan
dan Organisasi, Surabaya :
Universitas Airlangga
-88-
Langganan:
Postingan (Atom)